Український великий бізнес все частіше будує не одну компанію, а загальний портфель активів із різним рівнем ризику та прибутковістю. Поруч із технологіями, виробництвом та енергетикою з’являються бізнес-центри, готелі, індустріальні парки, туристичні комплекси тощо.
Таку тенденцію можна побачити на прикладах інвесторів Максима Кріппи, Василія Хмельницького та Віталія Антонова. Хоча їхні стратегії відрізняються, однак вони розподіляють свій капітал між активами, які можуть по-різному реагувати на економічні та воєнні ризики.
Максим Кріппа: технології плюс нерухомість
Портфель Максима Кріппи добре показує, що перехід у матеріальні активи зовсім не означає відмову від сучасних технологій. Серед його ключових активів – команда NAVI, GSC Game World, Maincast, а також готель “Україна”, бізнес-центр “Парус” і Міжнародний виставковий центр.
У квітні 2026 року він оголосив про створення ARS Capital. Це – холдинг, який об’єднує девелопмент і нерухомість, кіберспорт, геймдев, медичні технології, ШІ та інші інвестиційні напрями. Водночас технологічна складова його портфеля продовжує розвиватися. Так, у серпні 2026 року ARS Capital придбала 100% Age Management System, яка займається медичними технологіями та біотеком. Сам Кріппа назвав тоді угоду довгостроковою інвестицією у технологічну медичну екосистему.
Таким чином, його модель – це не просто “технології” або “нерухомість”. Він об’єднує їх з фізичними активами. Нерухомість у такій системі може створювати стабільний операційний бізнес, а технологічні компанії – гарантують можливість працювати з глобальними міжнародними ринками та швидше масштабуватися.
Василь Хмельницький: квадратні метри як інфраструктура
У випадку Василя Хмельницького нерухомість також не є самоціллю. Його UFuture розвиває UNIT.City, індустріальний парк “Біла Церква”, а також інші проєкти у сферах технологій, виробництва, нерухомості та інновацій.
Хмельницький виступає за інвестиції в українське виробництво навіть під час триваючої війни Росії проти України. Раніше він пояснював, що інвесторам не варто чекати завершення бойових дій, адже промислову базу потрібно створювати в Україні вже зараз. На його думку, готова інфраструктура допомагає підприємцям швидше запускати виробництво.
У 2026 році бізнесмен зазначав, що у випадку, якщо на актив надходить приваблива пропозиція, тоді його є сенс продати, а згодом інвестувати кошти у новий проєкт. Це вже не класнична модель звичайного власника бізнесу, який десятиліттями тримається за одну компанію. Тут йдеться про постійне переформатування портфеля капіталу.
Віталій Антонов: від АЗС до туристичної інфраструктури
В OKKO Group диверсифікація капіталу почалася задовго до нинішнього інвестиційного циклу. Отже, на офіційному сайті холдингу зазначено, що група об’єднує проєкти в енергетиці, агросекторі, будівництві, харчовій промисловості, альтернативній енергетиці та туризмі. Віталій Антонов, засновник бізнесу, називає OKKO холдингом, який об’єднує компанії з різних сфер економіки.
Наймасштабнішим новим напрямом став GORO Mountain Resort у Карпатах. Загальний обсяг інвестицій у проєкт оцінюється у 1,5 млрд доларів. Першу чергу планують запустити в сезоні 2026-2027 років, а загальна концепція передбачає десятки готелів, лижні траси, канатні дороги, комерційну та рекреаційну інфраструктуру.
Важливо, що це не просто вкладення в землю або готелі. GORO передбчає створення цілого економічного середовища – від електромереж та транспортної інфраструктуру до готелів, ресторанів і сервісів. Лише система електропостачання курорту оцінюється в 11 млн євро. Тобто для OKKO матеріальний актив стає основою нового операційного бізнесу.
Чому бізнесу в Україні потрібні “квадратні метри”
Диверсифікація великого українського капіталу має кілька причин. По-перше, це розподіл ризиків. Так, якщо один сектор переживає спад, інший актив може продовжувати генерувати дохід.
По-друге, це довгий горизонт розвитку. Бізнес-центр, готель, виробничий майданчик або інфраструктурний об’єкт мають фізичну основу і можуть працювати роками.
По-третє, це контроль над інфраструктурою. Таким чином, власник нерухомості або виробничного комплексу контролює не тільки актив, а й середовище, у якому працюють інші компанії. Саме останній фактор особливо важливий для України. В умовах війни та майбутнього відновлення країни попит формується не лише на окремі товари чи послуги, а й на нову фізичну інфраструктуру. Тому квадратні метри самі по собі не є головною цінністю. Значення має те, що можна побудувати навколо них.
Не втеча від технологій, а зміна структури капіталу
Три ці кейси показують, що українські підприємці не відмовляються від технологій чи основного бізнесу заради нерухомості. Так, Кріппа одночасно розвиває кіберспорт, геймдев, ШІ та медичні технології, водночас накопичуючи комерційну нерухомість.
Хмельницький поєднує технологічні екосистеми з індустріальною та девелоперською інфраструктурою. Хмельницький поєднує технологічні екосистеми з індустріальною та девелоперською інфраструктурою. Водночас Антонов використовує масштаб енергетичного холдингу для входження в інші галузі: виробництво, агросектор, енергетику та великий туристичний бізнес.
У результаті формується нова модель: капітал не прив’язується до одного типу активів. Технології забезпечують масштабованість бізнесу. Виробництво – реальний сектор і додану вартість. Нерухомість та інфраструктура – фізичну основу. Водночас диверсифікований холдинг дозволяє поєднати ці елементи в одному інвестиційному портфелі.
Саме тому український бізнес сьогодні рухається не просто від технологій до квадратних метрів. Він намагається створити цілісну систему, в якій цифровий та фізичний капітал доповнюють один одного.